Találunk tiszteletre méltó példákat a színházi életben is.

A stratégia kifejezést a legtöbb üzletember is idegenkedve hallja, pedig olyan vezetési eszközről van szó, ami nem nélkülözhető egy színház életében sem. A marketing kifejezés már ismertebb, elfogadottabb is, csak éppen a legtöbben a reklámra, esetleg az értékesítésre szűkítik le, holott másról és ennél sokkal többről van szó. A menedzsment fogalomkörből pedig a menedzser ismert, ami leegysze­rűsödött a vezető szinonimájára, és ez sem fedi a szó valódi tartalmát. Mindeme fogalmak megértése és alkalmazása különösen nehéz lehet művészek számára.

Az emberi tényező
Számos sikeres példát is láthatunk magunk előtt. Kicsit messzebbről indulva érdemes felidézni DR. PERSÁNYI MIKLÓSnak, az Állatkert főigazgatójának fontos mondatát, amit saját vezetői koncepcióját összefoglalva munkatársainak mondott: „Itt nemcsak nyolcezer állat és harmincezer növény van, hanem egymillió látogató is!”1 Ha összehasonlítjuk a több mint tíz évvel ez­előtti Állatkertet a maival, jól érzékelhetjük a különbséget. BAÁN LÁSZLÓ a Szépmű­vészeti Múzeum főigazgatói kinevezését követő első két szervezeti intéz­ke­dé- seként létrehozta a múzeumpedagógiai és marketing osztályokat, ugyanis 2004-ben az intézménynek nem volt sem idegen nyelvű honlapja, sem gyerekeknek szóló foglalkozásai.
Találunk tiszteletre méltó példákat a színházi életben is.
MÁCSAI PÁL megkapta a Madách Kamara bulvárszínházat, azzal az egyetlen feltétellel, hogy kialakítandó művészszínházának nézettsége nem eshet 75 százalék alá. Mácsainak úgy sikerült lépésről lépésre átpozícionálnia az intézményt, hogy a nézőszám soha nem került a kritikus határ alá, sokszor volt 100 százalék közelében, mindeközben az Örkény a főváros egyik vezető művészszínháza lett, megcáfolva a minőség és nézettség fordított arányáról szóló, a nézőket alig burkoltan sértő közhiedelmet. Mácsai ezzel a teljesítményével az üzleti életben akár „Az év menedzsere” is lehetett volna.
ALFÖLDI RÓBERT 2007-es nemzeti színházi vezérigazgatói pályázatát2 öten írták, ezek között olyanok is, akik menedzseri, illetve marketing-tudásukkal járultak hozzá az új stratégia kialakításához. Az eredmény közismert: olyan színház jött létre, amely tudatosan hirdette meg nézőközönsége összetételének megváltoztatását-megfiatalítását, és ezt a szándékát meg is valósította. Alföldi teljesítménye az üzleti életben is komoly elismerést kapna, hiszen aki előre megtervez valamit, és azt sikerrel végre is hajtja, az a menedzserek között is tiszteletet vív ki.
Említsük meg még a közgazdász végzettségű SZABÓ GYÖRGYöt, aki a Trafót teremtette meg számunkra. Azt hihetnők, hogy ilyen háttérrel látszólag könnyebb volt sikeres menedzserré válnia, de ne felejtsük el, hogy a siker másik – legalább annyira fontos – feltételét, a sokféle kortárs művészeti ághoz kötődő ismereteket neki is el kellett sajátítania. A tizenöt év sikere azt mutatta meg, hogy a magas minőségű hazai és nemzetközi kortárs művészetnek is kell állandó hely a főváros egyébként gazdag kulturális kínálatában.
A bemutatott és általam nem is titkoltan nagyra becsült emberi teljesítmények láttán megkerülhetetlen egy kérdés: a remek menedzseri teljesítményekben mennyi volt a tudatosság, és mennyi az ösztönös meg- vagy ráérzés? Meg merem kockáztatni, hogy ezek egyikében sem a tudatosság volt meghatározó, sokkal nagyobb szerepet játszott a művészi vonzódás, amihez egy intézmény terepet adott. Akkor tehát hagyjuk is a menedzseri tudást, készséget, és elég az ösztönösség és a művészi szándék? A válasz ennek éppen ellenkezője: a művészeti szándék csak úgy valósulhat meg, teljesedhet ki, ha mögötte jelentős menedzseri tudás, felkészültség is van. Sok jó szándék ennek hiányában bukott meg, a sikeresek viszont vagy szakemberekkel vették körül magukat, vagy rendelkeztek a szükséges ismeretekkel, illetve elkezdték elsajátítani őket. Ez utóbbira is tudunk példát bemutatni: a Kréta­kör sikereinek SCHILLING ÁRPÁD mellett köztudottan GÁSPÁR MÁTÉ volt a másik szülője. Az ő esetükben az is vonzó, hogy mindketten felismerték a másik tudásának szükségességét. Schilling művészeti igazgató volt, és teljes bizalommal hagyatkozott Gáspárra, és persze Gáspár is tudta, hogy valami nagyon különleges művészi alkotói folyamat részese annak mene­dzseri támogatásával.
Úgy látom, valami hasonló működik a Katona József Színházban is MÁTÉ GÁBOR és MATTYASOVSZ­KY BENCE között. Az ő esetükben az együttműködés már „kőszínházi” követelményeknek tesz eleget, az ahhoz kapcsolódó szervezeti rendszerrel, alá-fölé rendeltségekkel, döntési kompetenciákkal. Figyelembe véve a három játszóhelyhez tartozó apparátus méretét, zökkenőmentes működését, azt kell hinni, hogy komoly vezetési-szervezési ismeretek vannak a háttérben.
Számos kudarcról is beszámolhatnánk, hiszen nézőhiányos színház nagyon sok van. Ennek szinte min­denhol nyilvánvaló okai vannak. Hiányzik az intézményi stratégia, pontosabban csak művészeti elképzelés van, ami ennek fontos, de nem egyedüli eleme. Sokszor látjuk, hogy az erőskezű vezető, szemben az integratív szelleművel, miként akadályozza munkatársai kibontakozását. A vezető hiányos ismeretei sokszor korlátozzák a frissebb és hatékonyabb tudás alkalmazását;máshol hiányoznak a marketing-, benne az árral, az értékesítéssel kapcsolatos korszerű ismeretek, s még a kommunikációban is (reklám, public relations) a vezető mondja meg a „tutit”, noha ez is szakma, amelyhez konkrét tudás, tapasztalatok szükségesek.
A problémák egyik meghatározó eleme tehát az emberi tényező, amelynek fontosságát nem felismerni nehéz, hanem túlbecsülni. Pedig épp a színházi életben oly nyilvánvaló, hogy ki milyen szerepet játsszon. Akkor miért nem magától értetődő, hogy a marketinghez, a menedzsmenthez sem mindenki ért?

 

Operabeavató a Katona József Színházban

Egy közkeletű félreértés
Sokan a marketinget a marketingkommunikációval, népszerű nevén reklámmal azonosítják. Ám ennél sokkal többről van szó. Marketinges helyzet csak akkor jön létre, ha valakinek valamilyen szükséglete támad (vevők), és van, aki ezt a szükségletet valamilyen termékkel, szolgáltatással, valamilyen áron ki akarja elégíteni (eladó). Persze ahhoz, hogy ez sikerüljön, meg kell győznie (kommunikáció) a vevőt, hogy az ő kínálata a legelőnyösebb számára. A marketing mindezt – a terméket, az árat, az értékesítés mikéntjét és a meggyőzési folyamatot is – magába foglalja. Épp ezért hiba csak az utóbbiról beszélni. A legfontosabb a termék, az, amivel a szükségletet ki akarjuk elégíteni. Minden más ebből következik. Ha nincs szükséglet, vagy ha rosszul azonosítjuk a szükségletet, nem tudunk eladni. Minden piacra (market) irányuló folyamat összessége tehát a marketing,3 ami egyben azt is jelenti, hogy szükségleteket elégítünk ki.
Sokszor éri a marketing-szakembereket az a vád, hogy manipulálunk, mert korábban nem létező szükségleteket generálunk, hogy eladhassunk. Ez nem igaz: csupán olyan valamit lehet eladni, amire latens szükséglet valóban létezik, csak épp a vevő sem tud róla. Még. Erre jó példa a mobiltelefon, hiszen ki akarhatott ilyen eszközt, amikor még nem is létezett? Ám amikor megláttuk! Ugyanígy igaz az is, hogy nem létezik olyan meggyőző erő, hogy számomra szükségtelen dolgokat megvegyek. Évi két üveg Coca-Colát fogyasztok, minden nyáron, de csak akkor, amikor éppen ezt kívánom. Miután ez ennél többször nem fordul elő, nem is veszek máskor, s marad a bubis víz.
Mindez igaz a színházra is! Alföldi azért tudta a fiatalokat megszólítani, mert volt bennük latens igény, és azért nem sokkal több fiatalt, mert azokban a fiatalokban nem volt igény. Itt lép be – társadalmi szintű fontosságán túl – a színházpedagógia: nézőket nevelni fontos, saját nézőket pedig még ennél is fontosabb. A tantermi és független színházi projekteket támogató Polgár Krisztina Emlékalap civil szervezetként társadalmi céllal működik, és ugyanez a cél nyilván tagadhatatlan a Katona vagy az Örkény színházpedagógiai tevékenysége esetében is, de utóbbiak – piaci szem­léletet is érvényesítve – maguknak is építenek kö­­zönséget. Tisztelet érte!Színházi piac, néző-vevők
2014. november végén csak budapesti játszóhelyből, társulatból, előadóból, intézményből több mint hatszáz van.4 Feltételezve, hogy mindegyikük legalább egy-egy bemutatóval jelentkezik évente, és sokan többel is, ez esténként legalább két új eseményt jelent. A fővárosi színházi piac kínálatának sokféle szükségletet kell kielégítenie;– a legjelentősebbek: a művészszínház, szórakoztató színház, opera, operett, zenés színház, gyermekszínház, táncszínház. Ezek különböző, egymással fel nem cserélhető, önálló vevői igényeket (szegmensek) jelentenek, s minden szereplőnek tudnia kell, hogy ő mely szegmens(ek)be tartozók igényeit akarja kielégíteni.
A másfél tucatnyi kőszínház mellett többségben vannak a függetlenek, ahol sok alternatív színházi produkció is megjelenik, ami egy újabb néző-vevői igény. A szegmensek együtt teszik ki a piacot. A függetlenek lehetnek társulatok (Pintér Béla, Vádli, Nézőmű­vé­sze­ti, FÜGE, Orlai Produkció, Gólem, Tápszínház, Szput­nyik Hajózási Társaság, K2, HOPPart, Koma stb.) vagy játszóhelyek (Szkéné, Átrium, MU, Jurányi, Belvárosi Színház stb.). Ezek mellett különböző kombinációk is vannak. A legrégebbi független színház, a Karinthy Budán, saját produkciókat hoz létre, ahogy Orlai Ti­borék is fő játszóhelyükön, a Belvárosi Színházban. Ők repertoárjuk mérete és előadásaik gyakorisága miatt magánszínháznak is tekinthetők, bár nincs magántulajdonú játszóhelyük. Az Átrium már ezzel is rendelkezik, bár rövidebb története okán kevesebb még a saját produkció. Hasonló az üzleti modell a Játékszín­ben, itt egy már működő színház átalakulása révén született egy újabb „független”, s valami hasonló alakulhat ki a ma még „kőszínház” Centrál esetében is. Kőszínház a döntően befogadó jellegű Thália vagy a Trafó is. De mindez csak a szakmának érdekes, a nézők nem ennek alapján tájékozódnak, s még kevésbé ennek alapján döntenek esti programjukról.
A KSH egyik tanulmányában5 szereplő adat szerint a színházi előadásoknak csak mintegy a felét tartják Budapesten, pedig vélhetően a fővárosban azonosítható különféle igények máshol is megtalálhatók. A vidéki színházak helyzete ennél egyszerűbb is, bonyolultabb is: egyszerűbb, hiszen a vidéki városok egy-két-három játszóhellyel rendelkeznek, bonyolultabb viszont azért, mert ezeket kell úgy megtölteni elő­adással (másként: a kapacitásokat úgy kell kihasználni), hogy az ottani nézők igényeit optimálisan elégítsék ki. Ehhez ismerni kell a saját piacukat, a fellelhető szegmenseket, azok méreteit, mert ezek adnak alapot ahhoz, hogy a repertoárt optimálisan tervezze meg a színház vezetése.
Mindezeken túl a sokféle üzleti modellre is utalni kell: míg a kőszínházak állami forrásokból dolgoznak, addig a függetlenek pályázatokból, magánpénzekből, vagy ahogy tőlük egy idő óta hallom: „ki tudja, miből?” A finanszírozás nagyon fontos, de ez a különbség csak egy a sok közül! Lényegesen nagyobb problémának látom azt, hogy a kőszínházi finanszírozás látszólagos biztonsága mögött nagyon erősen dominálhat a fenntartó elvárása, míg a függetlenek pénzügyi bizonytalansága másfajta korlátokat generál.
Ahhoz, hogy legalább a magunk számára egyértelműek lehessünk, stratégiát kell kidolgozni. Az ehhez vezető első lépés a küldetés pontos megfogalmazása. Meg kell előre határozni, hogy miért is vagyunk, mit akarunk mondani a világnak, milyen igényeket szeretnénk kielégíteni. Ha ez sikerül, akkor a saját üzleti modellünk keretein belül maradva is korrekt teljesítmények jöhetnek létre. Ennek alapján ugyanis könnyebb lesz meghatározni az intézmény identitását, célcsoportokat, kialakítani a repertoárt, az árpolitikát, az értékesítés rendszerét és a kommunikációt is.

Irodallam a Radnóti Színházban

A repertoár
A szükségleteket kielégítő termék a színházi világban a repertoár. A különböző igényekre korábban már kitértünk – az Örkény művészszínházzá történt átpozícionálása az eltérő igények miatt nyilván a nézők egy részének kicserélődésével járt. Átpozícionálásra általában csak ritkán kerül sor, mégis Budapesten 2010 óta több, nem túl sikeres példa tanúi lehettünk: sok néző hagyta el korábbi kedvenc, de legalábbis kedves színházát.
Van azonban egy másik érdekes változás, amely mint­egy tíz évvel ezelőtt jelent meg trendszerűen, ez a repertoár tudatos kiszélesítése (portfólió-bővítés). A kőszínházak esetében a pénzügyi lehetőség általában évi három-négy bemutató/játszóhely. Ez matematikailag azt jelenti, hogy közönségét ennyi alkalommal tudja behozni. Hogy lehet elérni magasabb nézőszámot, magasabb bevételt? Erre válasz a már említett, lassan már-már trenddé váló jelenség. Példaértékű és magas színvonalú esetként idézhetjük fel a Katona József Színház Operabeavatóit, a Dob és tánc-, a színház-, kultúrpolitikai-kultúrtörténeti és sitcom-sorozatát, a Rad­nó­ti Irodallam és Libikóka című sorozatát. Az Opera­háztól kezdve a Stúdió „K”-ig szinte mindenki kínál vagy kínált havonta többször is gyerekprogramokat, felfedezték a táncot (Katona–Bozsik Yvette, Nemzeti– Gergye Krisztián), a MüPa is átvette a Tra­fóban ha­mar sikeressé vált „újcirkuszt”, a budapesti Uránia Nemzeti Filmszínházban a filmeken túl gyakran látható színházi közvetítés Londonból, operaközvetítés New Yorkból vagy épp múzeumi tárlatvezetés.
Mint látjuk, a repertoár kialakítása az első számú marketingeszköz, amivel sokat javíthatunk (és árthatunk) az intézménynek. Úgy látom, hogy ebben a Katona József Színház jár az élen, ügyesen kihasználva még a nemrégiben elkészült Kantint is, ami újabb játszóhely is lett. A vevői igények ismeretében kialakított-kibővített kínálat képes arra, hogy ne három-négy jegyet vegyen a néző évente, hanem akár hat-hét elő­adást-eseményt is megnézzen. Az egyik marketingeszköz az üzleti életben is az, hogy a meglévő vevőknek szükségleteiken belül olyan új kínálatot kell teremteni, ami érdeklődésüknek, igényeiknek megfelel. A titok: tudni kell, hogy mit kínálhatunk, mire reagál pozitívan a vevő-néző. Ha ez nem sikerül, akkor az eredeti cél (három-négy jegy/év) is veszélybe kerülhet. Örök igazság a színházi világban is: sokkal könnyebb egy vevőt, nézőt elveszíteni, mint megnyerni, az előbbihez két előadás is elég, az utóbbihoz három-négy elő­adás is szükséges lehet.Ár és repertoár
Az ár (és a jegyár) nem azonos az érték fogalmával: az előbbit mindig az eladó állapítja meg, míg az utóbbi minden esetben a néző-vevő szubjektív ítéletét tükrözi. Miért fontos ez? Az eladónak, ahogy a vevő szükségletét, úgy értékrendjét is ismernie kell. Ezért az adott terméknek a vevő számára fontos értékeit minden lehetséges módon szükséges emelni és vele megismertetni. Ennek sokféle módja lehetséges, de a legismertebb a kommunikáció.
Érdemes összefüggést keresni az ár és a repertoár között, s nem a szójáték kedvéért. Természetes, hogy a különböző előadások jegyára is különböző, függhet az ár a várható nézőszámtól, az előadás költségeitől, és vannak intézmények, elsősorban a függetlenek között, ahol a termék életgörbéje, azaz az adott darab elő­adásszámától függően változtatják a jegy árát. Eszerint eleinte magasabb: részben ekkor nagyobb az érdeklődés, részben a bemutatóval kapcsolatos előzetes ki­adásokat minél hamarabb kellene visszanyerni. Később, amikor már csak az előadáshoz kapcsolódó költségek vannak, lehet alacsonyabb. Az árak alakításában szerepet játszanak a „húzónevek”. Példaként idézzük vissza az Operettszínház néhány évvel ezelőtti műsorpolitikáját, amikor ismert, neves, de nem a társulathoz tartozó vendégek szerepeltetésével születtek előadások. Sokszor hívnak hasonló okokból ilyen vendégszereplőket a nem budapesti előadásokra is: ezt nem mindig a szerep „kioszthatatlansága” indokolja, hanem a „termék” értékesebbé tétele. Ez a megoldás nemcsak nagyobb nézőszámot, azaz több bevételt biztosíthat, de akár a magasabb árat is elfogadhatóbbá teszi.
Az árképzés különösen nehéz feladat a színház világában. Probléma, hogy a jegyárak nem kapcsolhatók az adott előadás költségeihez, emiatt költségalapú árképzést alkalmazni nem lehet. Így marad a piaci alapú árképzés, amikor a versenytársak által alkalmazott árakból kiindulva állapítjuk meg saját árainkat, ám ez is sok csapdával jár. Én adott esetben az egyedi árképzést ajánlanám (ami még az üzleti életben sem gyakori), merthogy a színházak bevételének a jegyárak mellett van egy másik meghatározó jelentőségű forrása is, a TAO. Erről sokan sokféleképpen vélekednek, a „legalább van normativitás”-tól a „nagy befogadóképességű színházak előnyös helyzeté”-ig. Magam fontosnak tartom a normativitást, hiszen az egyben transzparenciát is jelent, de biztos, hogy kialakítható lenne a mostanitól eltérő, a minőséget jobban preferáló rendszer is. Ezt az indokolja, hogy a magas minőség, a társadalmilag fontos kérdések színpadra vitelének támogatása inkább állami, ha tetszik, közösségi feladat, mint a szórakoztató (kereskedelmi) színházé. Létezéséig a Mikroszkóp Színpad is kapott támogatást, a József Attila Színház Balfácán-előadása pedig ugyanolyan összeget „érdemelt ki”, mint Az öreg hölgy látogatása. Ez komoly ellentmondás, ami feloldásra vár, most azonban a TAO jelenlegi formájával kell számolni.
A jegyárak és a TAO között erős az összefüggés, hiszen magas jegyárak mellett kevesebb lesz a néző, s ennek következtében a TAO összege is. A cél tehát az, hogy a kettő között megtaláljuk az egyensúlyt, és maximalizálhassuk általa a kétforrású bevétel összegét. Hogyan lehetséges ez? Nincs feloldhatatlan ellentmondás a nézőszám és a jegybevétel között, bár a feloldás tagadhatatlanul azzal a fáradsággal jár, hogy nagyon kell figyelni a vevői igényeket, szokásokat. Például az említett repertoárszélesítéssel a 3-4 jegy helyett 5-6 jegy eladása egyben a bevétel és a vonatkozó TAO jelentős növekedését is eredményezi. A látogatási szokások figyelembevételével pontosan tudható, hogy mikor, melyik napokon, melyik előadásra mennyi jegy fogy, ennek alapján pedig kialakítható egy rugalmas jegyárrendszer. Tudjuk, hogy a január–február nem igazán színházba járós hónap, s a hétköznapok között is nagyok a különbségek. Miért ne lehetne a gyengébb hétköznapokra olyan akciós-kedvezményes árat kialakítani, ami segíti a nézőszámot, a hétvégén pedig a teljes árral lehet az árbevételt fokozni. Ennek modelljét kell színházanként kitalálni, s ez indokolja az egyedi árképzés megteremtését.
Ha pedig egy színház naptárában sok olyan nap van, amikor nincs előadás, az biztosan egy lefelé menő spirál előjele, meg némileg a kreativitás hiányáé is.

Varázslatos opera az Operaházban

Az értékesítés
Az értékesítés terén drasztikus változás zajlott le: az internetes jegyvásárlás, akár a színház honlapjáról közvetlenül, akár egy-egy jegyértékesítő cég bekapcsolásával, egyre nagyobb teret nyer. Épp ezért illeti tisztelet azokat a próbálkozásokat, amelyek a hagyományos értékesítést bővítik. Utcai standokra, bevásárlóközpontokba, forgalmas útkereszteződésekbe értéke- sítők települnek ki, és ezek olyan előnyt kínálnak, amit az internet nem tud: személyes meggyőzés, befolyásolás, bizalomépítés – márpedig egy-egy előadás kiválasztáshoz ez elengedhetetlen. Akik ezt a lehetőséget nem használják, mintha nem ismernék a színházakkal kapcsolatos legfontosabb szabályt: a nézők nagy számban ismerőseik véleményére hagyatkozva választanak. A színház szolgáltatás, minden a bizalmon múlik!Kommunikáció, reklám és még mennyi más
A marketing negyedik eleme a kommunikáció, amelynek lehetőségei közül kettőről, a reklámról és a PR-ról érdemes szót ejteni.
A reklám segítségével elsősorban egy-egy előadást tudunk ismertté tenni. De talán ennél is fontosabb az évad előtti imázskampány, amelynek célja, hogy az intézményt valamilyennek: izgalmasnak, kreatívnak, szórakoztatónak, kikapcsolónak vagy felvillanyozónak stb. fogadják be a nézők. Nincs színházlátogató, aki a Vígszínházat ne különböztetné meg a Katonától, a Madách Színházat az Operettszínháztól. Különbséget tesznek, differenciálnak: minthogy a néző sem egyforma, természetes, hogy sokféle indíttatásból sokféle ízléssel is rendelkezik, s ennek megfelelően más színház lesz a kedvence. Ehhez azonban elő kell segíteni, hogy a színházról a nézőben az imázs könnyebben alakulhasson ki. Elsősorban a megfelelő és az igényekhez szabott repertoárral. Néhány évvel ezelőtt a József Attila Színház két meglepő bemutatóval jelent meg: mind a Hamlet, mind Az öreg hölgy látogatása színházi nyelve jócskán eltért a korábbi szórakoztató színházi arculatától. Lehet, hogy ez egy kezdődő újrapozícionálás, egy új irány első lépése, kísérlete akart lenni. Ám a nézők nem ilyen előadásokért jártak ebbe a színházba, s ennek megfelelően volt is meglepetés. Az Örkény meghirdetetten indította el a váltást, a József Attila Színház talán nem kellően „megalapozva”. A néző nagyon tudatosan valahová megy, a színházak nem csereszabatosak a számára. Minden színháznak törekednie kell valamilyen saját, másokétól eltérő arculat kialakítására – ez lesz az imázsának az alapja. Ha ez működik, a színház könnyebben érheti el a néző hűségét, lojalitását, nemcsak azt, hogy minden újabb bemutatóra jegyet vesz, de azt is, hogy egy sikertelenebb bemutatót könnyebben dolgoz fel, sőt más eseményre is eljön. Sok reklámeszköz áll rendelkezésre: nem nélkülözhető az imázskampány mellett a logó, a szlogen, az egységes kommunikációs arculat, sőt számos, például csak a bérleteseknek megrendezett zártkörű esemény is.
A másik hatékony eszköz a public relations (PR). Ennek célja mindig a bizalom építése az intézmény és közönsége között, s a PR is nagyon sokat tehet az ideális imázs kialakulásáért. Ennek vannak online lehetőségei a honlaptól a közösségi médiáig, a hírlevéltől a blogokig, színházi portálokig, ami azért is fontos, mert a jegyvásárlástól alig két-három klikkre vagyunk!
Ami azonban egyedi, és az üzleti élettől nagyon eltérő, de a kulturális szcénában sem kiterjedt, az a sajtó és a színházi kritika. Kritikus barátaim maguk sem hiszik el, milyen fontos szerepük van, pedig… Nyil­ván­való, hogy a kritika olvasása elsődlegesen értelmiségi elfoglaltság, ám az értelmiség mint véleményvezér nagy szerepet játszik mások döntéseiben. A színházi kritika nem bővizű folyó, hanem lassú víz, ami, mint tudjuk, partot mos. Az üzleti élet szereplői keresik a saját véleményvezéreiket, hogy rajtuk keresztül befolyásolhassák vevőiket, a színházi életben viszont mintha nem tudnánk megfelelően élni ezzel a lehetőséggel. S az sem kérdés, hogy melyik kritikus mit, hogyan ítél meg, ettől még csak érdekesebb a dolog. Ám ha nem lennének, sokak számára hiányozna egy igazodási pont, ami egyébként azt is jelentheti, hogy amit ő dicsér, azt persze én nem! De épp ez az igazodási pont lényege! Jó lenne, ha az intézményvezetők ezzel számolnának, és a lehetőséget jobban figyelembe vennék. És jó lenne az is, ha a kritikusok maguk is többet tennének szakmájuk elismertetéséért.
Még egy sajátosságról kell szót ejteni a kommunikáció kapcsán. Ez a sajátosság a márka, a brand alkalmazása a színház világában. Amikor az arculatról, a differenciálásról írtunk, már tartalmilag erről volt szó. Van azonban egy kézzelfoghatóbb megjelenés is: a színházi nevek és arcok. Nem szeretnék a sztárkultusz nyilván izgalmas problematikájáról írni, de el kell ismerni, tudomásul kell venni, hogy a színház­mű­vészet a legtöbb néző számára megfoghatatlan, neki kapaszkodó egy-egy név, egy-egy arc, ami pontosan meghatározza, hogy mit várhat az intézménytől, mit várhat az előadástól, ahogy egy rendező, egy színész számára is van különbség a Volvo, a Mercedes és a BMW között. Nem sztárkultuszról van tehát szó, hanem a néző segítéséről: minél több színészét, rendezőjét ismeri fel arcról, névről, annál könnyebben fogadja be az intézményt, annak új produkcióját. Nagyon tetszenek a Katona József Színház Petőfi Sándor utcába kitelepült caféjának filmrendezős székei, hátukon a művészei nevével, vagy bent a boltban a művészekhez kapcsolódó termékekkel (Ascher cukorka). Mosolyt generálnak, szimpátiát ébresztenek, s szeretet lesz a vége! Ilyen egyszerű folyamatról van szó.

Végül, és csak röviden
Írás közben igyekeztem elkerülni minden művészeti jellegű megállapítást, ami persze azért sem könnyű, mert – színházi kifejezéssel élve – havi több mint „húszat nézek”. Szándékom szerint csak a civil szakterületeimre koncentráltam. Néhány intézmény tudatosan van jelen markánsabban, lévén ők azok, amelyek sok jó példával szolgálnak, és inkább a jó példákkal, mint a nevesített negatív kritikával szerettem volna illusztrálni, hogy mi minden tartozik a marketing, menedzsment körébe.
De a sok pozitív megközelítés ne tévesszen meg senkit: nagy bajok vannak. Egyrészt a túlpolitizáltság, a kultúra helyzetének romlása (például a sportéval szemben), a TAO hiányosságai, a függetlenek pénzügyi ellehetetlenülése, holott épp tőlük van hatalmas tartalék a kőszínházak számára is. De ez csak az egyik, mondjuk úgy, „makroszintű” problémahalmaz.
Dolgozatom szintje azonban az intézményi szint. Nagyon sok a tudáshiány az intézmények, társulatok, játszóhelyek területén, és ez ugyanúgy érvényes a kőszínházakra, mint a függetlenekre. Ezért is sajnálom, hogy a sok és jelentős tapasztalattal rendelkező Gáspár Máté Károli Gáspár Református Egyetemen folytatott oktatói tevékenysége a hírek szerint abbamarad, s helyére inkább a gazdálkodáshoz értő, amúgy szintén nagyon fontos szakember lép. Sok helyen hiányzik a stratégia, a küldetés megfogalmazása, a repertoár és az árpolitika tudatos alakítása, s persze a hatékony kommunikáció. Ez nem pénzkérdés, sokkal inkább készség valaminek a megtanulására, elsajátítására, illetve egy belterjesség, amit a pénzhiány ugyanúgy generálhat, mint a tudatlanság vagy a művészi önmegvalósítás megalkuvást nem tűrő belső hajtóereje. Nem tudhatom, hogy hol, mikor, mi az ok, de a következmények ismertek. A menedzsment is, a marketing is meg- tanulható, és mindkettő alkalmazott tudomány, akár a színház területén is. Mert néző nélkül nincs színház.

—————–
1 Bíró Péter: Menedzserművészek, művészmenedzserek. T.bálint Kiadó, 2012, 171.
2 http://www.nemzetiszinhaz.hu/palyazat/#/1/

3 Remek, ám ennél bonyolultabb definíciókat kínál a szakirodalom. A magam alkotta meghatározás: a marketing a vevőcentrikus világkép, amiből következik, hogy a vevő szükségleteinek kielégítése a cél.
4 www.port.hu
5 http://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/szinhaz11.pdf