Mivel a művészeti alkotások tekintetében nincs standardizálható minőségi kritériumrendszer, a színházban zajló munkafolyamatok értékelése az eredményesség szempontjából teljesen szubjektív. A siker definíciója viszont általában nélkülözi a munkafolyamatokban részt vevő előadóművészek jólétének, testi és lelki egészségének a számításba vételét.

Több tudományág és szakmai terület: a szervezetfejlesztés, a szociálpszichológia, a politikatudomány is vizsgálja a vezetői működést. Az üzleti szférában a vezető eredményessége és a csoportdinamika objektíven értékelhető pénzügyi paraméterekkel is. A vezetői stratégiák tudományos elemzése a 20. század negyvenes éveitől indult el komolyabban, és a mai napig használt az a felosztás, melyet 1939-ben Lewin^[1] vezetett be a vezetői attitűd leírására: demokratikus, autoriter és laissez-faire^[2] stílust különböztetett meg.

A nyolcvanas évektől vált uralkodóvá az a nézet, hogy a vezetői eredményesség alapja nem egy objektív és a körülményektől független képességkollekció, nemcsak a vezető személyén múlik, hanem számít az aktuálisan alkalmazott vezetői stratégia, a csoportdinamika és a környezet is, ezért különböző vezetői feladatok sikeres végrehajtására más-más személyek alkalmasak.^[3] A 21. században a termelési hatékonyság mellett a humán erőforrás jóléte gazdasági tényezőként jelentkezik, tőke, és a sikeres vezetői működés egyik ismérve a pszichésen egészséges munkakörnyezet, a dolgozói elégedettség. Ezzel egy időben természetesen a kontraproduktív, ártalmas, veszélyes vezetői viselkedés azonosítására és megelőzésére alkalmazott módszerek is sokat fejlődtek. Az alkalmatlan vezetők egy típusát a szervezetfejlesztési, szociálpszichológiai szaknyelv toxikus vezetőnek nevezi.^[4] Egy képzetlen, ügyetlen, sikertelen vezető nem tartozik automatikusan ebbe a kategóriába, de önmagában még a rosszindulat sem tesz valaki mérgező főnökké. A toxikus vezetői működés kialakulásának feltétele az úgynevezett toxikus háromszög: a destruktív vezető személyén kívül a vele kollaboráló vagy konformista munkavállalók nagy száma és olyan munkakörnyezet szükséges hozzá, mely valamilyen szempontból instabil.^[5] A definíciók közt vannak árnyalatnyi eltérések, de a toxikus vezető néhány főbb jellemzőjét, melyek egymással összefonódva jelentkeznek, az alábbiakban foglalhatjuk össze:^[6]

• destruktív viselkedést mutat, személyiségében diszfunkcionális jegyekkel rendelkezik, és az interperszonális kommunikációban eredménytelen, manipulatív, agresszív vagy kiszámíthatatlan;
• amikor elhagyja az általa vezetett csoportot vagy szervezetet, akkor az rosszabb állapotban van, mint amikor csatlakozott hozzá;
• repetitíven és szisztematikusan jelentkeznek azok a vezetői viselkedések, melyek a szervezet célkitűzéseivel nem egyeztethetők össze, a szervezet valós érdekeit szabotálják, a dolgozók motivációját és jólétét aláássák (egy-egy izolált epizód nem jelenti azt, hogy toxikus vezetőről lenne szó);
• a toxikus munkahelyi környezet a toxikus vezetők következő generációját neveli ki, akik előbb-utóbb a hierarchia minden szintjén megjelennek;
• a toxikus vezetőt mint fogalmat egyfajta spektrumként foghatjuk fel, ahol a hanyag, fejlődésre nem nyitott, sorozatos hibáiból nem tanuló vezetőtől a szándékosan rosszindulatú, antiszociális türannoszig sokféle kombináció megjelenhet.

Bár a spektrum változatos, van néhány jellemző „tünet”, amely nagy valószínűséggel feltűnik mérgező vezető jelenléte esetén:^[7]

• a döntési és működési folyamatok transzparenciájának hiánya;
• az alkalmazottak moráljának, motivációjának és önbecsülésének trendszerű csökkenése;
• a „nélkülözhetetlen” alkalmazottakkal, bizonyos dolgozókkal szemben érdemtelen kivételezés, részrehajlás, másokkal szemben lekezelő viselkedés, diszkrimináció;
• klikkesedés, hatalmi játszmák, mobbing, zaklatás, szóbeli vagy fizikai erőszak terjedése;
• fizikai és mentális problémák, betegségek előfordulási gyakoriságának emelkedése;
• jelentős alkalmazotti fluktuáció.

Kifejezetten az előadó-művészetre fókuszáló nagyobb volumenű szakirányú kutatásokra eddig nem került sor ebben a témában, de amennyiben a színházat munkakörnyezetként vizsgáljuk, több olyan tényezőt is megfigyelhetünk, amelyek emelik a toxikus vezetés megjelenésének kockázatát.

A Magyarországon Kegyetlen tánc címen futó HBO-sorozat középpontjában szintén a toxikus vezetői gyakorlat állt. Fotók: Patrick Harbron ©2015 Starz Entertainment, LLC

A színházi vezetőket jellemzően nem menedzseri képességeik alapján, hanem művészeti területen elért korábbi érdemeik vagy kapcsolatrendszerük alapján választják ki. Azonban a színházi munka során a valódi „termék” az előadók aktuális, az előadás keretei közt zajló lelki-fizikai-intellektuális történéseinek összessége, és a humánerőforrás-menedzsment ugyanolyan fontos lenne, mint a hagyományos értelemben vett művészeti szempontok követése.

Mivel a művészeti alkotások tekintetében nincs standardizálható minőségi kritériumrendszer, a színházban zajló munkafolyamatok értékelése az eredményesség szempontjából teljesen szubjektív. A siker definíciója viszont általában nélkülözi a munkafolyamatokban részt vevő előadóművészek jólétének, testi és lelki egészségének a számításba vételét.

Kockázat forrása az, hogy az európai gondolkodás a művész archetípusát a mai napig hajlamos a romantika elképzelései szerint meghatározni. A társadalmi konvenciókat tudatosan, az alkotás szabadsága érdekében megsértő művész egy idealizált, pozitív figura, így a színházi vezetővel szemben sok minden nem elvárás, amit egy „civil” munkahelyen magától értetődőnek tekintenénk. Szintén ennek a művészeszménynek az egyik következménye az a kettős mérce, amely kiemelkedő tehetség esetén lazább morális követelményeket állít fel, a kevésbé tehetségesnek tartott munkavállaló jogát a korrekt bánásmódhoz pedig megkérdőjelezi.

Transzparenciahányt okoz, hogy a színházi társulatokban a munkaügyi, a menedzsmenti és a művészeti döntések keretei nem válnak el élesen egymástól, és nem mindig világos, hogy egy adott helyzetben kit kell a csoport vezetőjének tekinteni, aki ebből adódóan természetesen a legnagyobb felelősséggel tartozna a munkafolyamatért.

Szakterületem miatt alaposabban a táncművészetben, és különösen a klasszikus balettben volt módom személyesen is megfigyelni azt a tudományos megállapítást, hogy a művészek egészsége, krónikus mozgásszervi problémáik és sérüléseik is nagymértékben függnek attól, hogy a munkakörnyezet, ahol dolgoznak, milyen állapotban van, és a toxikus vezetés ezt természetesen negatívan befolyásolja.^[9] Tapasztalataim szerint gyakori, hogy ilyen feltételek között az egészségügyi szakemberek munkájával különböző módokon visszaélnek, vagy erre világos törekvések mutatkoznak. A toxikus vezetés azonosítása ezért a táncművészek egészségével foglalkozó szakember számára professzionális és etikai szempontból egyaránt fontos. A táncművészet számos olyan, műfajspecifikus sajátossággal rendelkezik, amelyek miatt a hatalmi visszaélés széles spektruma van jelen a mindennapi munka során,^[10] így talán még a többi előadói műfajnál is nagyobb a mérgező vezetés megjelenésének az esélye. A nemzetközi táncvilágban a toxikus menedzsment tünetei társulattól vagy országtól függetlenül eléggé hasonlóak.

Toxicitásra utal, ha a próbarend nagyon rövid időszakra előre készül el. Ezt természetesen mindig a munkafolyamatok kiszámíthatatlanságával indokolják a társulatok, de valójában az az elképzelés áll mögötte, hogy a művész folyamatosan álljon készenlétben. Ebben a feltételrendszerben a társulaton kívüli munka, a karrierváltáshoz szükséges tanulás nehezen szervezhető, és általában az igazgató személyes szívességeinek a függvénye. Az is bevett gyakorlat, hogy bizonyos társulati tagokat informálisan tájékoztatnak a velük kapcsolatos tervekről, másokat pedig nem, vagy a vendégszerepléshez szükséges írásos engedély megadását húzzák sokáig azzal a céllal, hogy a művésznek vissza kelljen mondania a felkérést.

A nagy táncművészeti társulatok, elsősorban a balettegyüttesek működésére jellemző, hogy a darabok szakmai és biztonsági okokból a bemutatótól kezdve több szereposztásban mennek, és folyamatosan új beállóknak van lehetősége bemutatkozni. A társulatok művészeti vezetői néhány kivételes helyzettől eltekintve egy személyben rendelkeznek afölött, hogy mikor ki megy színpadra, de vétójoguk minden darab esetében van. A döntéseikkel kapcsolatos felelősségvállalás alól ugyanakkor gyakran igyekeznek kibújni, és a koreográfus/betanító/partner döntéseként feltüntetni a sajátjukat. Annak az információnak a visszatartása, hogy ki mit táncol a szezon során, szintén hatalmi játszmák eszköze. Természetesen egy igazgató jól ismeri a társulata tagjait. Ha ennek ellenére a szereposztások mégis kiszámíthatatlan időpontokban derülnek ki, és általában olyan formában, hogy a megvitatásukra ne legyen mód, a rendszerben semmilyen rugalmasság nincs az előadók érdekeinek figyelembevételére, akkor általában szintén a toxikus menedzsment tüneteit látjuk. Ismert „büntetési” módszer nehézségek szándékos előidézése a munkafolyamatban a partnerek nem ideális összeválogatása révén. Fegyelmi vétségeket vagy privát sérelmeket előadásmegvonással szankcionálni is mérgező vezetőre utal. Különösen nagy jelentősége van ennek a módszernek azokban az együttesekben, ahol az alapfizetést szereppénz egészíti ki, amely a nettó bér 80%-át is elérheti.

A transzparenciahiány megfigyelhető az egyes feladatkörökkel (operatív vezetés, művészeti vezetés, koreográfus, betanító, balettmester stb.) járó felelősség tisztázatlanságában. Ez általában oda vezet, hogy a sikert mindenki a sajátjának érzi, a kudarcokért viszont az előadó a felelős. Gyakori, hogy nem világosak az elvárások a munkának olyan területein sem, amelyek esetében erre lenne mód: az alkati, tánctechnikai jellemzők, a megkövetelt munkamorál egyébként nagyon hasonló szituációkban más megítélés alá esnek azonos munkavállaló esetén is. Nem világos, melyek a társulatba való bekerülés, az onnan való kikerülés, az előléptetések szempontjai. Ha van belső értékelési rendszer, akkor tipikus, hogy ennek a kritériumai nem konzisztensek, alkalmazása ötletszerű vagy személyeskedő, az értékelő személye elfogult. Az egészségügyi állapot is vizsgálat tárgya lehet, mivel azonban a táncmedicina aspektusából tudományos nonszensz általános munkaalkalmassági standardok felállítása,^[11] az ilyen jellegű tesztek többnyire csak a nyomásgyakorlás kifinomult eszközei. Gyakran jelentkezik az együttesekben transzparenciadeficit a munkautasítások, etikai eljárások, munkaügyi folyamatok stb. protokolljainak hiányában, a dokumentáció esetlegességében (pl. balesetmegelőzési, szexuális zaklatással kapcsolatos ajánlások nem léteznek), időnként pedig feleslegesen bürokratikus az adminisztráció (pl. teremfoglalás esetén). A transzparenciahiány azonban mindkét esetben a toxikus vezetés érdekeit szolgálja az alkalmazott hátrányára.

Erőszak, zaklatás vagy megfélemlítés bármilyen munkakörnyezetben előfordulhat, és a kutatások szerint elterjedt jelenségekről van szó.^[12] Egy egészséges közösség és egy kompetens vezető azonban tudatosan dolgozik ezeknek a viselkedési mintáknak a megelőzésén, megfelelő stratégiákkal rendelkezik a kártékony folyamatok korai stádiumban történő felismerésére és megfékezésére. A toxikus vezető vagy ignorálja ezeknek a problémáknak a létét, az esetleges áldozatokat pedig hitelteleníti, vagy maga is alkalmazza és bátorítja a fent említett magatartásokat. Mindkét esetben terjedni kezd a toxikus viselkedés a társulat szövetében. A hiteltelenítés bevett gyakorlata a művész tehetségének és felkészültségének a megkérdőjelezése. A táncművészetnek van egy olyan speciális aspektusa, amely miatt különösen veszélyes jelenségről van szó. Idegtudományi kutatások igazolták, hogy a koordináció és a saját test érzékelése, a propriocepció nagyban függ a psziché érzelmi hangolásától. A negatív visszajelzések, a megfélemlítés egy táncművész munkája során bizonyítottan sérülési rizikót emelő tényezők.^[13] A rosszindulatú, személyeskedő „kritika”, a gúnyos vagy érzelmileg elutasító hangnem, a negatív légkör ezért egyrészt a táncművész testi épségét, egészségét veszélyezteti, másrészt önbeteljesítő jóslatként a technika látszólagos gyengüléséhez vezet. A sérülés bizonyos esetekben pszichés megküzdési stratégia is lehet a táncművészeknél, amikor méltatlan körülmények közé vagy művészi válságba kerülnek.^[14]

Toxikus vezetés jele, ha a társulat mellett dolgozó orvossal vagy terapeutával végzett munka bármely aspektusába a vezetőség a táncművész kifejezett akarata és hozzájárulása nélkül beleláthat, vagy befolyásolja a művész döntését ebben a kérdésben. Személyes véleményem szerint hosszú távon a legjobb eredménye annak van, ha a táncművész szabad, önálló döntése (a terapeutájával konzultálva), hogy amennyiben egészségügyi problémája van, akkor milyen mértékben van szüksége a munkaterhelés változtatására, és ennek függvényében születnek meg a további művészeti döntések. Ezzel szemben az a tipikus, hogy a művészeknek komoly fájdalommal és sérülésekkel is táncolniuk kell, természetesen nem hivatalos munkautasítás, hanem manipulatív nyomásgyakorlás eredményeként: lelkiismeret-furdalás gerjesztése, fenyegetés és ígérgetés egyaránt előfordul. Ritkább, de hasonlóan komoly probléma, ha a művészt egészségügyi problémájára hivatkozva kifejezett kérése ellenére sem engedik dolgozni. Mindkét esetben jellemző, hogy a vezető, aki a döntésekért valójában felelős, látszólag az egészségügyi munkatársak megállapításai mögé bújik, akik az információ etikátlan megosztásával vesznek részt a toxikus menedzsment fenntartásában.

A 21. században evidensnek tekintjük, hogy az emberi méltóság védelme nem kerülhet hátrányba semmilyen más elvvel szemben, és nem indokolható, hogy az előadó-művészetben miért lenne érvényes más szabályrendszer. Joggal merül fel az igény, hogy amikor a művészeti önkifejezés eleven emberek testi és lelki folyamatain keresztül nyilvánul meg, a munka minden fázisában minden résztvevő számára biztosítottak legyenek a korrekt feltételek. A szakmai közvéleményben egyre többen érzik, hogy alapvető változásokra van szükség, és el is indult néhány olyan kezdeményezés, amely ebbe az irányba mutat. Belga koreográfusok a közelmúltban fogalmaztak meg egy kiáltványt, amely az etikus munkára szólítja fel a kollégákat. Ugyanakkor ez egy nagyon komplex és bonyolult problémakör, ahol gyors és egyszerű megoldás nem várható. A színház világában jelen lévő toxikus menedzsment által okozott károk alapos tudományos vizsgálata nagyon időszerű lenne, mert alternatív, pozitív stratégiákat csak megalapozottan, a tényeket figyelembe véve lehet konszenzusos úton kidolgozni.

A szerző gyógytornász, egészségtudománnyal foglalkozó kutató. Szakterülete a prevenció és a rehabilitáció a táncművészetben, illetve a klasszikus balett kultúrantropológiai és művészetpszichológiai aspektusai. A világ számos jelentős táncoktatási intézményével, együttesével és koreográfusával dolgozik együtt.

^[1] Kurt Lewin – Ronald Lippitt – Ralph. K. White, „Patterns of aggressive behavior in experimentally created ’social climates’”, Journal of Social Psychology 10, 2. sz. (1939): 271–299.
^[2] Francia kifejezés, a pszichológiában és a politikatudományban egyaránt használatos; jelentése: a lehető legkevesebb beavatkozás az események folyamatába. Jelen kontextusban a lehető legkevésbé beleszólni az alkalmazottak munkájába, a lehető legkevésbé irányítani a feladatok végrehajtását  központilag.
^[3] Ságvári Bence – Dessewffy Tibor, „Dzsingisz kán a Parlamentben, avagy elterjedhetnek-e a toxikus vezetők a demokráciákban?”, Mozgó Világ 40, 2–3. sz. (2014): 177–192.
^[4] Jean Lipman-Blumen, The allure of toxic leaders: Why we follow destructive bosses and corrupt politicians – And how we can survive them, New York: Oxford University Press, 2005.
^[5] Art Padilla – A., Robert Hogan – Robert. B. Kaiser, „The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments”, The Leadership Quarterly 18, 3. sz. (2007): 176–194.
^[6] George E. Reed, „Toxic leadership”, Military Review 84, 4. sz. (2004): 67–71; Colonel Denise F. Williams (United States Army), Toxic Leadership In The U.S. Army, USA WC Strategy Research Project, U.S. Army War College, Carlisle Barracks, Pennsylvania, 2005.
^[7] Kathie L. Pelletier, „Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric”, Leadership 6, 4. sz. (2011): 373–389; Angie Buchholz, „From Micromanagers To Pushovers: How To Manage Four Styles Of Toxic Leadership”, Applied Vision Works, 2015. nov. 13.
^[9] Paula Thomson – S. Victoria Jaque, „Posttraumatic Stress Disorder and Psychopathology in Dancers”, Medical problems of performing artists 30, 3. sz. (2015): 157–162.
^[10] Simon-Hatala Boglárka, „Elszerződik vagy marad, de hallgat. Zaklatás és transzparenciadeficit a tánc világában”, Színház 50, 12. sz. (2017): 6–9.
^[11] Jeffrey A. Russell, „Preventing dance injuries: current perspectives”, Open Access Journal of Sports Medicine 4 (2013): 199–210.
^[12] Malgorzata Milczarek, Workplace Violence and Harassment: a European Picture, European Agency for Safety and Health at Work, EU-OSHA, Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010.
^[13] Rochelle Ackerley – Jean-Marc Aimonetti – Edith Ribot-Ciscar, „Emotions alter muscle proprioceptive coding of movements in humans”, Scientific Reports 7 (2017): article number 8465; Eléonora Abreu – Peter Lewton-Brain, Turnout – a position or a state of being, TaMed X. Symposium Dresden (Frankfurt: Palucca, 2008): 26–28.
^[14] Linda H. Hamilton – William G. Hamilton – James D. Meltzer – Peter Marshall –Marika Molnar, „Personality, stress, and injuries in professional ballet dancers”, The American Journal of Sports Medicine 17, 2. sz. (1989): 263–267.